Philips: van Nederlands icoon tot technologie-incubator

Philips behoort tot de meest iconische Nederlandse ondernemingen. Het bedrijf dat in 1891 begon met gloeilampen groeide uit tot een wereldspeler in elektronica en technologie. De geschiedenis van Philips is er een van pioniersgeest en innovatie, maar ook van moeizame transformaties en pijnlijke keuzes. Vandaag de dag is het concern ingekrompen tot een gefocuste speler in medische technologie, maar de erfenis reikt veel verder. Bedrijven als ASML en NXP zijn direct voortgekomen uit de innovatiekracht van Philips' onderzoekslaboratoria.

De reis van Philips biedt waardevolle inzichten in ondernemerschap, strategische keuzes en de uitdagingen van een veranderende wereldeconomie. Van de opkomst onder Anton Philips tot de rigoureuze herstructurering onder Jan Timmer, het verhaal toont hoe bedrijven zich moeten aanpassen om te overleven.

Het Natlab: kraamkamer van innovatie

Het Natuurkundig Laboratorium, opgericht in 1914, ontwikkelde zich tot een van de meest vruchtbare onderzoekscentra ter wereld. Hier ontstonden niet alleen producten voor Philips zelf, maar werd de basis gelegd voor hele nieuwe industrieën. De compact disc, geavanceerde halfgeleidertechnologie en lithografische systemen vonden hier hun oorsprong.

Wat het Natlab bijzonder maakte, was de combinatie van fundamenteel onderzoek en praktische toepasbaarheid. Wetenschappers kregen de vrijheid om te experimenteren, terwijl tegelijkertijd de verbinding met commerciële kansen werd bewaakt. Deze aanpak leidde tot baanbrekende uitvindingen die Philips jarenlang een voorsprong gaven op concurrenten.

Van moederbedrijf tot rem op innovatie

De relatie tussen Philips en haar afgesplitste bedrijven kenmerkt zich door ambivalentie. Enerzijds leverde het concern de technologie, het kapitaal en de eerste wetenschappers. Anderzijds bleek de bureaucratische cultuur van Philips regelmatig een belemmering voor de snelle besluitvorming die start-ups nodig hebben.

De casussen van ASML en later NXP tonen aan dat sommige innovaties beter gedijen buiten de structuren van het moederbedrijf. De onderzoeksafdeling van Philips ontwikkelde wel de technologie voor lithografiemachines, maar de echte doorbraak kwam pas toen ASML als zelfstandige onderneming ruimte kreeg om een eigen cultuur te ontwikkelen.

De crisis van de jaren negentig

Begin jaren negentig verkeerde Philips in een existentiële crisis. Het bedrijf dat jarenlang als onaantastbaar gold, had het onderspit gedolven tegen Japanse concurrenten in de consumentenelektronica. De zelfingenomenheid en het gebrek aan urgentie hadden geleid tot een gevaarlijke situatie: Philips was niet langer rendabel genoeg om te investeren in de toekomst.

Onder leiding van Jan Timmer werd operatie Centurion ingezet. Deze drastische herstructurering dwong Philips om keuzes te maken en afscheid te nemen van divisies en medewerkers. Het was een pijnlijk maar noodzakelijk proces dat het bedrijf uiteindelijk zou redden, zij het in een veel kleinere vorm.

Strategische portefeuillebeslissingen

De geschiedenis van Philips is ook een verhaal van strategische keuzes over welke bedrijfsonderdelen te behouden en welke af te stoten. De verkoop van Polygram, de halfgeleiderdivisie en later onderdelen als Lighting roepen vragen op over de juiste balans tussen focus en diversificatie.

Critici wijzen erop dat Philips waardevolle technologische competenties heeft verkocht onder druk van aandeelhouders die op korte termijn rendement eisten. De vraag is of het bedrijf vandaag meer had kunnen zijn als het langer had vastgehouden aan bepaalde kerncompetenties. De transformatie naar een medisch-technologisch bedrijf was misschien onvermijdelijk, maar de weg ernaartoe kent ook gemiste kansen.

ASML: de grootste erfenis

Van alle afgesplitste onderdelen is ASML wellicht de meest waardevolle erfenis van Philips. Het bedrijf dat in 1984 startte als joint venture tussen Philips en ASMI is uitgegroeid tot de wereldleider in lithografiemachines voor chipproductie. Met een monopoliepositie in de meest geavanceerde EUV-technologie is ASML vandaag waardevoller dan Philips ooit was.

De ironie wil dat juist de afstand tot Philips cruciaal bleek voor het succes. Waar Philips worstelde met bureaucratie en traagheid, ontwikkelde ASML een cultuur van ondernemerschap en snelle besluitvorming. De technologie kwam van Philips, maar de winnende mentaliteit moest elders worden gevonden.

Lessen in leiderschap en transformatie

De geschiedenis van Philips biedt rijke lessen voor hedendaagse managers en bestuurders. Ten eerste toont het aan dat innovatiekracht alleen niet voldoende is. Je moet ook in staat zijn om die innovaties succesvol te commercialiseren en de organisatie snel genoeg te laten meebewegen met veranderingen in de markt.

Ten tweede illustreert het de gevaren van zelfingenomenheid. Philips onderschatte lange tijd de snelheid waarmee Aziatische concurrenten opkwamen. Toen het gevaar eindelijk werd onderkend, was kostbare tijd verloren gegaan. Ten derde laat het zien hoe belangrijk moedige besluitvorming is in crisistijd. De ingrepen van Timmer waren pijnlijk maar noodzakelijk.

De erfenis voor Nederland

De invloed van Philips reikt veel verder dan het bedrijf zelf. Het concern heeft generaties ingenieurs en onderzoekers opgeleid die later elders cruciale rollen speelden. De Brainport-regio Eindhoven, vandaag een van de meest innovatieve regio's van Europa, is voor een belangrijk deel voortgekomen uit het ecosysteem dat Philips creëerde.

Bedrijven als ASML, NXP en talloze toeleveranciers vormen samen een netwerk dat Nederland een vooraanstaande positie geeft in de hightech-industrie. Die positie is niet vanzelfsprekend en vraagt voortdurende investeringen in kennis en infrastructuur. De Philips-erfenis herinnert ons eraan wat mogelijk is als visie, kapitaal en talent samenkomen.

Tussen Rijnlands en Angelsaksisch model

Een terugkerend thema in de Philips-geschiedenis is de spanning tussen het Rijnlandse stakeholdersmodel en het Angelsaksische aandeelhoudersmodel. Philips was van oudsher gericht op de lange termijn, met oog voor werknemers, toeleveranciers en de bredere samenleving. Onder druk van internationale kapitaalmarkten verschoof de focus echter naar kortetermijnresultaten en aandeelhouderswaarde.

Die verschuiving heeft geleid tot beslissingen die achteraf als discutabel worden beschouwd. De inkoop van eigen aandelen, bedoeld om de koers te stutten, had volgens critici beter geïnvesteerd kunnen worden in nieuwe groei-initiatieven. De vraag blijft welk model uiteindelijk het meest duurzame waarde creëert, niet alleen voor aandeelhouders maar voor alle betrokkenen.

Conclusie: een verhaal met belangrijke lessen

De geschiedenis van Philips is er een van triomfen en tegenslagen, van baanbrekende innovaties en gemiste kansen. Het bedrijf dat ooit symbool stond voor Nederlands ondernemerschap heeft zich herhaaldelijk moeten heruitvinden. Die reis biedt waardevolle inzichten voor iedereen die geïnteresseerd is in strategie, innovatie en organisatieverandering.

Wat blijft is de erfenis van technologische excellentie. Het Natlab heeft innovaties voortgebracht die de wereld hebben veranderd. Bedrijven als ASML tonen aan dat die innovatiekracht ook vandaag nog voortleeft, zij het vaak buiten de oorspronkelijke structuren van Philips. De les is duidelijk: technologie alleen is niet genoeg, je hebt ook de juiste cultuur en organisatie nodig om succesvol te zijn.

Voor managers en bestuurders blijft Philips een leerboek vol praktische inzichten. Over het belang van tijdige herkenning van marktveranderingen, de moed om moeilijke beslissingen te nemen, en de wijsheid om soms los te laten wat je hebt opgebouwd. In die zin is de geschiedenis van Philips nog lang niet uitverteld.