Vierjaar na de succesvolle verschijning van het boek 'Op kop met de Balanced Scorecard' komen Kaplan en Norton met een nieuw boek. Het eerste boek was al uitputtend.

Vijf jaar na de succesvolle verschijning van het boek The Balanced Scorecard: Translating strategy into action (1996) komen Kaplan en Norton met een nieuw boek. Het eerste boek was al uitputtend. Wat kan 'The Strategy-Focused Organization' nog toevoegen? Kaplan en Norton behandelen in dit boek de kwestie 'How balanced scorecard companies thrive in the new business environment'. Zij laten zien hoe (goed) balanced scorecard companies het doen. Dat biedt ze een mooie gelegenheid om nu eens goed aan te geven welke principes aan de succesvolle implementatie van de scorecard ten grondslag liggen.

Gary Hamel geldt als één van de bekendste management goeroes, maar zijn faam dankt hij vooral aan zijn samenwerking met C.K. Prahalad. De artikelen die beide heren rond 1990 voor 'Harvard Business Review' schreven hebben een klassieke status. In iets mindere mate geldt dat voor hun boek 'De strijd om de toekomst', dat in 1994 verscheen.

Bij het vaststellen van een bedrijfsstrategie hebben veel managers de neiging om hun aandacht te richten op één enkele (vaak de huidige) strategie en het analyseren van de financiële consequenties, in plaats van op creatieve wijze te trachten de meest effectieve strategie te ontwikkelen.

Niet mooi of meeslepend geschreven. Maar wel een boek met een duidelijke boodschap. Traditionele managers doen het niet goed. Ze leggen te veel nadruk op de negatieve kanten van hun medewerkers. De negatieve kanten die alsmaar aandacht krijgen en verbeterd moeten worden.

Het ontwikkelen van managementconcepten door adviesbureaus en andere zakelijke dienstverleners raakt de laatste jaren steeds meer in zwang. Vaak worden die concepten dan ook nog van een copyrightteken voorzien, hetgeen duidt op het willen bezitten van niet stoffelijke zaken. Om daar uiteraard vervolgens goede zaken mee te doen. 

Steeds meer organisaties besluiten (delen van) hun ICT werkzaamheden uit te besteden. Drie ontwikkelingen zijn hiervoor verantwoordelijk. Ten eerste is er sprake van een algemene ontwikkeling waarbij informatietechnologie in toenemende mate verweven raakt met de bedrijfsprocessen.

Wanneer Henry Mintzberg als reisleider optreedt zijn de verwachtingen hoog gespannen. Eerdere reizen onder zijn leiding, bijvoorbeeld 'Organisatiestructuren' en 'Opkomst en ondergang van strategische planning', zijn nog steeds onderwerp van gesprek. Het is de vraag of 'Op strategiesafari' dezelfde waarde heeft. Is Mintzberg er opnieuw in geslaagd een vernieuwende prestatie te leveren? Ontstaat inzicht in het antwoord op de wezenlijke vraag: wanneer moeten we welk strategievormingsproces gebruiken? Oftewel: wanneer moeten we welk beest van stal halen?

Ervaren reisleiding Wanneer Henry Mintzberg als reisleider optreedt zijn de verwachtingen hoog gespannen. Eerdere reizen onder zijn leiding, bijvoorbeeld 'Organisatiestructuren' en 'Opkomst en ondergang van strategische planning', zijn nog steeds onderwerp van gesprek. Het is de vraag of 'Op strategiesafari' dezelfde waarde heeft. Is Mintzberg er opnieuw in geslaagd een vernieuwende prestatie te leveren? Ontstaat inzicht in het antwoord op de wezenlijke vraag: wanneer moeten we welk strategievormingsproces gebruiken? Oftewel: wanneer moeten we welk beest van stal halen?

Ervaren reisleiding Wanneer Henry Mintzberg als reisleider optreedt zijn de verwachtingen hoog gespannen. Eerdere reizen onder zijn leiding, bijvoorbeeld 'Organisatiestructuren' en 'Opkomst en ondergang van strategische planning', zijn nog steeds onderwerp van gesprek. 

De onderstaande recensie is gebaseerd op de Engelse editie van dit boek. Het streven naar synergie resulteert vaak in teleurstellende ervaringen: tegenvallende (financiële) voordelen, een toename van de complexiteit van de organisatie, onwerkbare compromissen zonder draagvlak en demotivatie de initiatiefnemers. Even zo vaak komen de initiatieven helemaal niet van de grond.

'Wat volgt er op het informatietijdperk?' Dat is de vraag die enige tijd geleden aan Rolf Jensen, futurist en directeur van The Copenhagen Institute for Future Studies (het grootste Europese instituut voor toekomst studies), werd gesteld.

Strategische allianties staan sterk in de belangstelling als alternatief voor fusies of overnames of ontwikkeling op eigen kracht. Het is een vorm waarbij ondernemingen hun strategie kunnen realiseren, versneld kunnen groeien en beperkt risico lopen. Het boek Smart Alliances van John Harbison en Peter Pekar is de neerslag van een grootschalig onderzoek naar strategische allianties, uitgevoerd door Booz.Allen & Hamilton. Uit dit onderzoek blijkt dat ondernemingen die strategische allianties aangaan superieure rendementen behalen, die bovendien toenemen naarmate ondernemingen er meer ervaringen mee hebben.

Een populair genre in de Amerikaanse managementliteratuur volgt het volgende scenario: (1) De auteur legt uit hoe de wereld is veranderd; (2) Gelukkig weet hij ook hoe we in deze nieuwe wereld geld kunnen verdienen/besparen...

Strategisch informatiemanagement is voor managers interessant omdat in turbulente concurrentieverhoudingen gemiste kansen steeds sneller blijken te worden afgestraft. Terugkomen op een verkeerde strategische keuze kost veel geld en duurt vaak te lang.

Het boek van James Martin past in het rijtje boeken over het transformeren van organisaties. Hij combineert klassiekers, als 'Built to Last', 'Managing for Results', 'Bedrijfscultuur en prestatie', 'De strijd om de toekomst' en 'Kaizen' en creëert de cybercorp door een hoger tempo, een andere architectuur, een gewijzigde marketing en virtueel opereren waardoor de aard van de bedrijfsvoering wezenlijk wordt veranderd.

Op pagina 48 van dit boek staat het volgende te lezen: 'De overgang van ondernemersgerichte revitalisatie werd bereikt door het bedrijf radicaal te transformeren van een bureaucratisch, conservatief bedrijf tot een innoverend en alert reagerend bedrijfsonderdeel.' Oef!

Dit boek doet wat het belooft. Het biedt een praktische handleiding om de balanced scorecard in de praktijk te gebruiken. De auteurs houden het concept van de scorecard (van Kaplan en Norton) overeind, maar geven tal van theoretische onderbouwingen en praktijkvoorbeelden om aan dat concept handen en voeten te geven en het verder te verfijnen. 

In dit boek bestudeert Christensen één van de meest fascinerende paradoxen in het bedrijfsleven: Hoe komt het dat 'excellente' en door managers, goeroes en beleggers bewonderde ondernemingen het leiderschap in hun branche bij baanbrekende innovaties vaak verliezen aan veel minder goed geëquipeerde nieuwe toetreders? Door te laten zien hoe bedrijven worden gestuurd door de klanten, leveranciers en financiers in hun eigen waardenetwerk geeft Christensen een waardevol en vernieuwend inzicht in de hieraan ten grondslag liggende processen.

Het is de droom van elke beginnende onderneming: maak een product dat de wereld verandert, of ten minste de markt zodanig op zijn kop zet dat een groot marktaandeel in het verschiet ligt. In de online-wereld zijn Yahoo en Amazon.com inmiddels overbekende voorbeelden.